GVA © 2017
Закрыть

19 Февраля, Пн
12 причин провалов инновационных лабораторий при корпорациях

по материалу Ричарда Туррина (https://www.linkedin.com/pulse/12-reasons-why-most-innovation-labs-failing-richard-turrin/)

Цифровые инновационные лаборатории сейчас повсюду и у тех, кто следит за их развитием, было несколько лет на оценку результатов их деятельности. Мне представилась уникальная возможность встретиться с рядом команд по банковским и страховым инновациям из Сингапура. Инсайдерская информация, которую я вынес с этих встреч, сформировала мою точку зрения на их истории успеха и падения. В подавляющем большинстве случаев лабораториям не удалось внедрить инновации в корпорации, несмотря на попытки маркетинговых отделов доказать обратное. Таким образом, неудача связана с реализацией их основной цели и происходит не из-за отсутствия попыток, а из-за неосознанного применения шаблонов поведения, которое не позволяет реализовать задуманное.


Рискуя сильно упростить процесс,  я грубо объединил множество уникальных случаев в дюжину причин. Разумеется, этот список не является исчерпывающим, и я с нетерпением жду комментариев, которые могли бы его дополнить. Я надеюсь, что если вы заметите перечисленные признаки в своей лаборатории, то начнете инициировать изменения с тем, чтобы повысить эффективность и добиться намеченного результата. Простые изменения могут иметь большое значение для сотрудников лаборатории и для бизнес-единиц, которые обслуживает лаборатория. Следующий список не составлен в порядке увеличения важности. Более того, вероятнее, что признаки не по-отдельности, а их различные комбинации препятствуют работе вашей лаборатории.

  1. Лаборатории остаются невидимыми для корпораций. Я был удивлен тому факту, как много инновационных команд изолированы от продукта и/или от бизнес-единицы. Они размещены в отдельных местах, не пересекаются с сотрудниками бизнес-единиц, к ним относятся как к сотрудникам абсолютно другой компании. Хотя я понимаю необходимость в некоторой степени отделить инновационную команду, чтобы способствовать развитию культуры инноваций. Но это вовсе не означает, что к ним стоит относиться как к абсолютно другой “породе”. Участникам инновационных команд следует посещать собрания и другие мероприятия внутри корпораций. Этот принцип особенно важен для тех членов команды, которые до этого не работали в данной индустрии. Им необходимо понимать потребности корпораций на том же уровне, на каком консультанты понимают проблемы и задачи своих клиентов.

  2. Недооценка значимости ROI (“возврат на инвестиции”). Одна из общих жалоб, которую я слышал от многих сотрудников лабораторий, связана с тем, что они не могут добиться финансирования своих любимых проектов. Когда разговор доходит до обсуждения отдачи от проекта, я часто с удивлением слышу следующую фразу “мы же лаборатория, нам не нужны ROI”. На самом деле, хотя для лаборатории, безусловно, крайне важно иметь возможность апробировать новые технологии, не менее важно, чтобы по каждой из них учитывался ROI, как индекс их вклада в общий проект.

  3. Фокус на технологиях, игнорирование людей. Вы уже слышали, что блокчейн изменит все? Возможно, это действительно так, но фокус на блокчейн как на технологии, а не на процессах и работе департаментов, неизбежно приведет к неудаче. Лабораториям необходимо предвосхищать проблемы как клиента, так и внутренней культуры для достижения реальных результатов. Это подразумевает тесное сотрудничество между корпорацией и людьми, которые управляют технологическими процессами. Лаборатории легко попадают в эту ловушку, идя по пути наименьшего сопротивления, потому что показать прогресс в развитии технологии гораздо легче, чем прогресс в работе над отношениями и корпоративной культурой.

  4. Карт-бланш инновациям ведет к ошибкам. Мы все предупреждены, что “надо быть осторожными в своих желаниях”. Это же правило справедливо для инновационных лабораторий. Полная свобода для инноваций звучит привлекательно, но отсутствие должного внимания к фокусу на реальных продуктах и решениях может привести к общей задержке внедрения инноваций. Инновации и креативность — это не самоцель, им нужна определенная структурированность. Бах и Моцарт — безусловно, гении, но их творчество оставалось в строгих рамках своей эпохи. Инновационные команды для того, чтобы быть эффективными, должны творить в рамках, определенными бизнес-структурой и другими ограничениями.

  5. Крайности при подборе персонала. Это выражается в двух противоположных тенденциях, которые, в конечном счете, приводят к одинаково плохим результатам. Первая и наиболее распространенная — нанимать инновационных менеджеров с глубокой экспертизой. Конечно, такие эксперты приносят богатые знания рынка, но это не означает, что им будет комфортно работать в сложившейся годами структуре, которая функционирует по другим правилам. Столь же плохо набирать на работу digital-евангелистом с небольшим опытом работы в по-настоящему регулируемых отраслях. Многие сотрудники из второй категории быстро разочаровываются из-за существующих ограничений и из-за отсутствия реальных изменений. Поразительно, что равновесие находится между этими двумя крайностями.

  6. Большой план без пошагового разделения. Наличие грандиозного плана, не поделенного на этапы, первоначально является фатальным. Fintech и Insurtech похожи на игру в покер, где вы не рассчитываете на победу после одного удачного хода. Вы делаете несколько ходов, узнаете информацию о картах противников, даже пропускаете ход, последовательно двигаясь к победе. Я видел много инновационных лабораторий, которые сделали ставку на один большой проект, чтобы получить признание корпорации. Лучше двигаться по пути серии небольших выигрышей, которые будут демонстрировать последовательное движение вперед.

  7. Строить vs. Покупать. Я по-прежнему удивляюсь огромному количеству лабораторий, которые стремятся развивать технологию внутри корпорации, когда приобрести ее извне гораздо быстрее и дешевле. В большинстве Fintech кейсах в стоимость закладывается работа команд банка или страховой фирмы над повторным изобретением колеса. Рациональнее привлекать лучшие решения рынка для последующей интеграции их технологий в ваш проект.

  8. Плохое управление проектами. Инновационные команды ненавидят график. Нет сомнений, что многие инновационные команды отстают из-за реальных трудностей по разработке и внедрению. Инновации - это тяжелая работа. Многие инновационные проекты получают неограниченную поддержку жизни, посколько они ждут своего большого прорыва, который произойдет как реанимация от внедрения новой технологии или же от корпорации, которая готова вкладывать огромные суммы для завершения проекта. Проблема в том, что эти проекты-зомби используют ресурсы, которые рациональнее было бы вложить в другие проекты. В таком случае, гуманно говорить об убийстве проекта.

  9. Бессмысленные хакатоны. Хакатоны и прочие соревнования — вчерашние решения для выявления новых талантов и технологий. К сожалению, их результаты обычно недостаточно хороши ни для победившей команды, ни для корпорации, проводившей хакатон. Без реального бизнес-плана по интеграции технологии и желания выделить денег на пилот победившей команде из хакатонов, навряд ли, получится вынести что-либо ценное. Существуют другие способы, чтобы добраться до университетов, внедрить Fintech и развивать своих сотрудников. Вместо хакатона предложите стажировку студентам, позвольте Fintech запустить платный пилот проекта, организуйте целенаправленные инновационные тренинги для сотрудников.

  10. Неоправданный фокус на подрывных инновациях. Во многих лабораториях фокус на подрывных технологиях сводится к конечной цели бизнеса. Это, во многом, обуславливается культурой Fintech, где подрывные инновации рассматриваются как мантра, которая требует ежедневного повторения. Если ваша лаборатория и сотрудники транслируют подобное сообщение, то они могут нанести больше вреда, чем принести пользы. Сотрудники проработали много лет в корпорации для того, чтобы понимать, как они могут стать частью новой цифровой культуры, а не для того, чтобы чувствовать себя жертвами подрывных технологий.

  11. Дилемма между CIO/CTO/CINO. Когда у меня отключается свет, я вызываю электрика, а не водопроводчика. Я размываю различие между директором по информационным технологиям (CIO) и техническим директором (CTO), но в большинстве случаев ни один из них в равной степени не подходит для запуска инновационной программы. Оба специалиста проделали огромную многолетнюю работу по оптимизации систем вашей корпорации, я и не хочу приуменьшать их достижения. Создание отдельной позиции “главного новатора” (CINO) будет иметь определяющее значение для процветания вашей лаборатории потому, что она усиливает существующую “двухскоростную” среду разработки IT-решений, что необходимо для быстрого внедрения инноваций. CINO развивает новую технологию, которая отвечает потребностям бизнеса и внедряет ее быстро и гибко в существующую среду.

  12. Раздутые ожидания. Вы заплатили за новое офисное пространство, собрали яркую команду звезд, создали творческую непринужденную атмосферу и ожидаете, что инновационное решение будет внедрено по графику. Но результаты не появляются. В лучшем случае, проект не станет провалом, он просто не оправдает возложенных ожиданий. В худшем случае, финансирование было пустым. Общепризнано, что огромные затраты на оформление офисного пространства и подбор лучшего персонала имеют совершенно незначительное влияние на общий ход проекта.

Комментарий генерального директора GVA Замира Шухова:

"Исходя из опыта Global Venture Alliance в построении инновационных лабораторий или акселераторов, я могу отметить, что одна из главных причин неуспеха таких инициатив заключается в том, что корпорации часто делают ее с нуля, не имея соответствующей экспертизы. Другими словами, придумывается велосипед. То есть берутся лучшие практики, вычитанные в Интернете, может быть, нанимается один специалист, который что-то в этом должен понимать и запускается некая шарманка, которая, по сути, должна дать результат, но очень много факторов играет против того, чтобы этот результат произошел. В особенности  — это не предпринимательский подход к созданию таких лабораторий, когда все это делается ради процесса, а не ради результата. Чаще всего зарплаты людей в корпорациях не имеют привязки к тем результатам, которые могут выйти из инновационной лаборатории или к тому количеству стартапов и спин-оффов, которые эта лаборатория произведет. Здесь, конечно, очень важно, чтобы люди, которые занимаются подобной деятельностью в корпорации, имели не просто понимание, что такое предпринимательский подход или что такое запускать собственный стартап, а чтобы это были те люди, которые уже не раз это сами делали. 

Я хотел бы нашим коллегам из корпораций дать следующую рекомендацию: до того, как создать свою внутреннюю инновационную лабораторию — поработать с экспертами рынка, с профессионалами, привлечь к этой деятельности тех, кто уже много раз это делал, чтобы они помогли выстроить весь этот механизм, настроить его изнутри. Можно и нужно приставить на 1-2 года своих сотрудников, чтобы они параллельно учились, потому что это — очень живая материя, быстро изменяющаяся реальность, ничего не стоит на месте в области инновационных лабораторий или акселераторов. Даже те методологии, которые были в акселераторах 3-5 лет назад уже устарели. Если их регулярно не обновлять и не экспериментировать, то можно забыть об успехе, никакого возврата на инвестиции можно не ожидать".



Ноябрь 2019
25 Ноября, Понедельник
Акселератор 3.0 от GVA

Интервью эстонского издания SME Innovator с генеральным директором GVA Замиром Шуховым.

06 Ноября, Среда
Российская компания GVA признана лучшим частным акселератором мира

На Всемирном саммите по инкубации в Дохе GVA была признана лидером в номинации World N1 Private Business Accelerator.

Октябрь 2019
01 Октября, Вторник
ХламOUT на Экофестивале 2019

Успехи выпускников программы GVA TeenStart команды ХламOUT.

Сентябрь 2019
18 Сентября, Среда
Участник StartUp Kazakhstan заключил контракт на $ 16,6 млн.

Норвежский стартап Multi Solution Gate Production заключил свой первый контракт на $16.6 млн с авиакомпанией High Wings.

Август 2019
14 Августа, Среда
GVA стал частью международной экосистемы акселераторов UBI Global

Компания GVA вступила в международную организацию UBI Global.

Июль 2019
17 Июля, Среда
EdTech Bootcamp на "Острове 10-22"

Команда GVA провела образовательную программу EdTech Bootcamp для участников команд проектов в сфере образования.

Июнь 2019
02 Июня, Воскресенье
Саммит новаторов в Бодруме

GVA приняло участие в саммите новаторов в Турции, целью которого было создание глобальной сети инновационных программ и поддержание экономики развивающихся стран.

Март 2019
20 Марта, Среда
«Северсталь» и Global Venture Alliance при поддержке НИТУ «МИСиС» запускают акселератор Severstal SteelTech Accelerator

«Северсталь» и GVA при поддержке НИТУ «МИСиС» объявляют о запуске акселератора Severstal SteelTech Accelerator - первого в России полномасштабного промышленного акселератора для стартапов в металлургической отрасли.

06 Марта, Среда
Первое очное мероприятие корпоративного акселератора СИБУРа «Менделеевский спринт»

В начале марта в Москве при поддержке GVA состоялось первое очное мероприятие корпоративного акселератора СИБУРа «Менделеевский спринт». Программа нацелена на создание уникальных проектов, основанных на прорывных технологиях и инновационных решениях. 

Февраль 2019
21 Февраля, Четверг
Подведены итоги третьего набора EdTech Акселератора ED2

Завершилась третья долгосрочная программа поддержки проектов в сфере образования EDTech Акселератор ED2, организованная при поддержке компании «Иннопрактика» и Global Venture Alliance.

07 Февраля, Четверг
Презентация результатов пилотов программы MTS StartUp Hub

Сегодня на площадке Deworkacy прошла презентация результатов пилотов программы MTS StartUp Hub, оператором которой выступает GVA.

Январь 2019
29 Января, Вторник
Ищем стажера в отдел маркетинга

Стажировка в международной компании, которая поможет получить опыт в области инноваций и создания бизнеса, расширить круг знакомств и отработать навыки, которые будут полезны в любой работе.

 

28 Января, Понедельник
Ищем стажера в отдел проектов

Стажировка в международной компании, которая поможет получить опыт в области инноваций и создания бизнеса, расширить круг знакомств и отработать навыки, которые будут полезны в любой работе.

 

25 Января, Пятница
Venture Club breakfast

24 января в рамках международной программы акселерации StartUp Kazakhstan прошёл «Venture Club breakfast», организованный Forbes Russia и Forbes Kazakhstan при участии Tech Garden и GVA

24 Января, Четверг
Демо День второго набора StartUp Kazakhstan

23 января успешно прошёл Демо День второго набора международной программы акселерации StartUp Kazakhstan. Мероприятие состоялось на площадке Tech Garden.

Декабрь 2018
17 Декабря, Понедельник
Демо День GVA TeenStart-3

16 декабря в пространстве коллективной работы «Точка Кипения» АСИ прошел Демо День третьего выпуска нашей программы по развитию предпринимательских навыков у подростков TeenStart-3

06 Декабря, Четверг
6, 7 декабря. Воркшоп для «Корпоративного университета РЖД»

GVA совместно с командой коучей и экспертов провели двухдневный воркшоп в «Корпоративном университете РЖД»

04 Декабря, Вторник
Состоялось торжественное открытие третьей акселерационной программы EdTech Акселератор ED2!

4 сентября на площадке GVA состоялось торжественное открытие третьей акселерационной программы EdTech Акселератор ED2.

Ноябрь 2018
15 Ноября, Четверг
Научно-практическая конференция "Цифрофизация как драйвер профессий будущего"

15 ноября на Научно-практической конференции "Цифрофизация как драйвер профессий будущего" Генеральный директор и партнер Global Venture Alliance Замир Шухов подписал соглашение о сотрудничестве с коллегами из «Совета по профессиональным квалификациям финансового рынка». Теперь GVA будет помогать компании внедрять инновационные решения в сфере финтех в большие корпорации.

12 Ноября, Понедельник
НИТУ "МИСиС" и GVA провели студенческий Ideathon: Будущее горно-металлургической отрасли

8 ноября команда GVA совместно с НИТУ «МИСиС» провели первый студенческий Ideathon: Будущее горно-металлургической отрасли. 

Наверх